Zwar wächst das Bewusstsein für Key Emotional Indicators, doch wissen die meisten nicht, wie sie das implementieren sollen

Companies want to fail in the future with the previous economic indicators. As the economy becomes faster and more complex, companies need an experimental corporate culture and radical transparency. Report Stefanie Kuhnhen and Markus von der Lühe in her book “The end of irreconcilable opposites”. Kuhnhen, partner of the owner-managed creative agency Grabarz & Partners, discussing new approaches and old structures.

Ms. Kuhnhen, in the 21st century, wants to exploit their full potential. Which of these twelve instructions is really necessary?

# 7 – we call that Lean Pioneers. Whatsapp, Facebook, Instagram and email, we have to filter out the essential and what is not. We need focus, prioritization strategies, initiative, agile decisions under uncertainty. Above all, this means mastering increasing complexity, taking responsibility and developing emotional intelligence. This places new demands on our institutions, on our value horizons, and on new solutions – for example, the human business, the responsive organization, think like API or infinite enticement. Lakes in this light, Lean Pioneers – holistically approached – is central to us.
No one and no company can apply at once.Our “Journey of Integration” is about breaking old ways of thinking and behaving and turning them into new habits. This needs discipline, practice and repetition. Every company has to tackle individually, where it stands and at what time and to which extent the issues are tackled sustainably. In any case, I can say that you are already good at implementing three to four solutions per year. After all, you and the whole team should never be loose in this process!

In her view, it goes back to “soft” parameters such as empathy, integrity. KPI and your Key Emotional Indicator Principle have to interact. Do you have any examples of companies where this works well?

Internationally, there is an excellent example: Zappos, the American model of Zalando. The online shop has integrated its promise “Delivering Happiness!” Into the corporate culture right from the beginning and formulated it as a strategic goal for the company, that all employees have to experience and feel this happiness for themselves in order to convey it to every end customer. Zappos is doing a lot for this and, consequently, also invests considerable resources. In Germany, I hardly know any noteworthy, large companies that so earnestly promote or invest in this work culture. Mostly it stops with the definition of values and a few company events. However, the more flexibly we have to work in different teams, the more important the promotion of creative and productive work becomes.
Although there is growing awareness in Germany of KEIs (Key Emotional Indicators), as I call them as a counterpart to the KPIs, most do not know how to implement them. There is a lack of tools and leadership skills – or fears of this topic. Understandable, since 84 percent of all employees have little or no attachment to their company or 15 percent have already internally terminated, which costs the economy annually 118 billion.

In your opinion, radical transparency must prevail in a new corporate culture. To whom? The employees or customers? Can this really be implemented?

Wir beziehen uns damit auf die Unternehmen, also Transparenz zwischen den Angestellten und dem Management. Wenn Hierarchie sich zunehmend auflöst und eine Teamstruktur um sich greift (da man sonst nicht schnell genug agieren wird), wird es noch wichtiger, die Teams, die schnell hoch innovative Arbeit leisten müssen, zu enablen, alleine Entscheidungen treffen zu können, die im Sinne des Unternehmens sind. Das bedeutet die Teams müssen wissen, wie es dem Unternehmen geht, welcher Kurs gefahren und wo investiert werden soll. Bei kleinen Start-ups kann es sogar soweit gehen, dass alle Zugriff auf das Firmenkonto haben und Überweisungen eigenhändig tätigen können. Gleichzeitig wird man bessere Teams schaffen, wenn sich auch zwischen den Teams die Transparenz erhöht: Was sind Gehaltsbestandteile, wie kann sie jeder einzelne verbessern und warum wird jemand belohnt und womit? Transparenz lässt sich überall erhöhen. Aktuell wird in stark hierarchischen Strukturen Informationshoheit genutzt, um Kontrolle zu bewahren und damit die Hierarchie zu manifestieren. Wenn Hierarchien fallen, ist das eine Konsequenz, dass sich der Umgang mit Informationen ändern muss und wird.

Wie kann jeder einzelne Gegensätze auflösen und daraus neue Chancen entwickeln?

Hinter dem „Gegensatz auflösen“ steckt die Fähigkeit, multioptional denken zu können, also in unterschiedlichsten Situationen jeweils unterschiedliche Entscheidungsparameter anwenden zu können. Und somit aushalten zu können, dass man in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Dinge priorisiert und für entscheidungsrelevant hält. Aktuell entscheidet rund 80 Prozent der Menschheit in der entwickelten Welt immer nach dem Erfolgsprinzip, also danach, womit man im Wettbewerbsumfeld gewinnen kann. Nun müssen wir aber lernen, dass es Situationen gibt, in denen es sinnvoller ist, zum Beispiel nicht immer die wirtschaftliche Gewinnmaxime zu bedienen sondern z.B. auch einmal der Ökologie den Vortritt zu geben. Oder mal dem Leben anstatt der Arbeit. So dass ich mich für die Familie entscheide an einem Abend, statt für ein Business-Event. Und damit entspannt umgehen kann. Wenn ich nach mehreren Parametern entscheide und unterschiedliche Dinge zum richtigen Moment wichtiger nehme, baue ich mein privates oder wirtschaftliches Leben auf ein stärkeres Fundament, weil ich nicht mehr einseitig verfahre. Mit dem integralen Denken stärken wir also das, was wir neudeutsch so schön „Resilience“ nennen. Diese Widerstandskraft wird in einer immer volatileren VUCA-Welt ein Wettbewerbsvorteil werden. Darin liegt die Chance des integralen Denkens!

Zum Schluss: Welches ist für Sie die praktischste Strategie im Umgang mit der Digitalisierung? Was sollte jedes Unternehmen umsetzen?

Wenn Sie so fragen, versuche ich mal ganz praktisch zu antworten: Öffentlich – damit meine ich vor allem auch schon einmal innerhalb des Unternehmens – anerkennen, dass man nicht alles weiß. Neugierig auf das Neue sein, es kultivieren und kontinuierlich ins Unternehmen bringen. Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem alle Mitarbeiter angstfrei fragen, addieren, beitragen können. Pilotprojekte schaffen, in denen man seine digitalen Muskeln trainiert und Ressourcen dafür freistellen. Und vor allem verstehen, dass es auch um eine neue Denke geht, nicht nur um eine digitale Infrastruktur und Produkte. Dazu gehört dann eben auch, die emotionale Intelligenz des Unternehmens – also jedes Mitarbeiters – zu fordern und zu fördern. Eines ist für mich jedoch auch elementar: sich nicht von Technologie und Daten treiben zu lassen und nicht einfach blind an sie glauben. Sondern sie nutzen, um die eigenen Visionen und Träume wahr werden zu lassen. Wir müssen also wieder einen Blick dafür entwickeln, was uns faszinieren und begeistern kann. Und die digitalen Möglichkeiten dafür gezielt einsetzen – nicht umgekehrt.

 

By Linda Gondorf

© 2018 MEEDIA GmbH & Co. KG – A company of Handelsblatt Media Group GmbH & Co. KG | 07/05/2018

 

 

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